Zielvereinbarung in der Instandhaltung: welche Ziele du beeinflussen kannst

Eine Zielvereinbarung in der Instandhaltung taugt nur, wenn zwei Fragen mit Ja beantwortet sind: Kannst du das Ziel beeinflussen, und kannst du es messen? Ziele am EBIT, an der Konjunktur oder an der Arbeitszufriedenheit fallen bei diesem Test durch. Was besteht, sind bereichseigene Kennzahlen: die Verfügbarkeit der kritischen Anlagen, die Qualitätskosten aus Instandsetzungsfehlern, das Verhältnis von geplanter Instandhaltung zu Störung, die Einhaltung des Budgets. Die sind verhandelbar, weil deine Arbeit sie bewegt. Und sie werden zum Führungsinstrument, sobald du dieselben Ziele mit dem Team besprichst. Wer beim ersten Nein trotzdem unterschreibt, hat den Bonus schon verloren, bevor das Jahr angefangen hat.

Der EBIT-Bonus, den ich nicht bewegen konnte

Als ich den Vertrag unterschrieben habe, stand da ein Bonus, in der Größenordnung von 15 bis 20 Tausend im Jahr. Schön. Dann kamen die Ziele, und eines davon war der EBIT. Was habe ich als Instandhaltungsleiter für einen Einfluss auf den EBIT? Läuft die Wirtschaft schlecht, kriege ich weniger, egal wie gut ich arbeite. Läuft sie gut, war es nicht mein Verdienst. Im ersten Jahr habe ich noch gedacht, ist halt so. Im zweiten Jahr war klar, dass das schwachsinnig ist. Ich kann nicht an Zielen gemessen werden, die am Verkauf oder an der Konjunktur hängen und die ich nicht bewege. Ein Bonussystem, das ich nicht beeinflussen kann, treibt niemanden an.

Die zwei Filter: kannst du es beeinflussen, kannst du es messen?

Bevor ein Ziel in die Zielvereinbarung kommt, läuft es bei mir durch zwei Fragen. Erstens: Kann ich es beeinflussen? Zweitens: Kann ich es messen? Fällt eine der beiden Antworten auf Nein, ist es kein Ziel, sondern eine Wette auf Umstände, die dir nicht gehören.

Am EBIT durchgespielt: nicht beeinflussbar, denn der hängt an Verkauf und Konjunktur. Fällt durch. Die Arbeitszufriedenheit: nicht ehrlich messbar. Fällt durch. Die Verfügbarkeit der kritischen Anlagen dagegen bewegst du mit deiner Arbeit direkt, und du kannst sie auf die Nachkommastelle ausweisen. Besteht. Genauso die Qualitätskosten aus Instandsetzungsfehlern, das Verhältnis von geplanter Instandhaltung zu Störung und die Einhaltung des Instandhaltungsbudgets. Alles Größen, an denen deine Abteilung wirklich dreht, alles messbar.

Der Test ist absichtlich stumpf. Er trennt nicht gute von schlechten Zielen im Feinen, er trennt echte Ziele von Scheinzielen. Und die meisten Zielvereinbarungen, die mir in über 20 Jahren als Instandhaltungsleiter untergekommen sind, scheitern schon an dieser groben Sortierung.

Welche Ziele ich stattdessen hinlege

Wenn du die beiden Filter anlegst, bleibt eine überschaubare Liste bereichseigener Kennzahlen übrig, und genau die schlage ich der Geschäftsleitung als Bonus-Ziele vor. Die technische Verfügbarkeit der kritischen Anlagen ist die naheliegendste, weil sie das Ergebnis deiner Arbeit am direktesten abbildet. Darunter liegen die beiden Kennzahlen, aus denen sie sich speist: die MTBF, die mittlere Zeit zwischen zwei Ausfällen, und die MTTR, die mittlere Reparaturdauer. Die eine sagt, wie oft es dich erwischt, die andere, wie schnell du wieder stehst.

Dazu die Qualitätskosten aus Instandsetzungsfehlern, also das, was ein schlecht ausgeführter Eingriff hinterher kostet, das Verhältnis von geplanter Instandhaltung zu Störung und die Einhaltung des Budgets. Das sind dieselben Zahlen, mit denen du auch die Instandhaltungskosten nach oben verteidigst, nur diesmal auf deine eigene Zielvereinbarung gemünzt.

Geschäftsleitungen wollen Objektivität, und Objektivität heißt bei ihnen Zahlen. Wenn du an eine Zahl anknüpfen kannst, Verfügbarkeit letztes Jahr so, dieses Jahr Ziel so, Technikanteil von 25 auf 20 Prozent runter, dann hast du einen Deal. Aber du musst es messen. Ein "wir schauen mal, und wenn es uns gefallen hat, geben wir dir etwas" ist keine Zielvereinbarung, so arbeitet niemand.

Vom Bonus-Ziel zum Führungsinstrument fürs Team

Jetzt passiert das Eigentliche. Sobald du die Ziele nicht mehr über dich ergehen lässt, sondern selbst hinlegst, hast du ein Führungsinstrument in der Hand. Du besprichst dieselben Ziele mit deinen Leuten, das müssen wir dieses Jahr erreichen, sonst haben wir Ende Jahr Erklärungsnotstand, und auf einmal zieht das ganze Team in eine Richtung. Aus dem, was oben als Bonus-Streit anfängt, wird unten die gemeinsame Marschrichtung.

Das ist eine andere Baustelle als die Einführung der Kennzahlen selbst. Wie du die Zahlen ins Team bringst, ohne dass die Leute Kontrolle wittern, habe ich getrennt aufgeschrieben: Kennzahlen in der Instandhaltung einführen, ohne das Team gegen sich aufzubringen. Hier geht es um die Ebene darüber, um die Jahresziele, die du mit der Geschäftsleitung vereinbarst. Beides greift ineinander, denn die Ziele, die du oben aushandelst, sind dieselben, die du unten zum Maßstab machst.

Der Kuchen: warum weiche Ziele nicht in die Zielvereinbarung gehören

Dann gibt es die andere Sorte Ziele, die weichen. Die Arbeitszufriedenheit ist das Musterbeispiel. Wie willst du das messen? Soll ich Ende Jahr einen Kuchen backen und in die Runde fragen, ob jetzt alle zufrieden sind mit mir? So ein Ziel gehört nicht in eine Zielvereinbarung, weil am Jahresende kein Wert dasteht, an dem sich irgendetwas festmachen ließe.

Das heißt nicht, dass die Stimmung im Team egal ist. Es heißt, dass sie kein Bonus-Ziel ist. Ich bin nicht dafür da, gute Laune zu verbreiten, ich bin dafür da, dass die Anlagen laufen. Kommt die Stimmung, dann kommt sie über eine Instandhaltung, die funktioniert, nicht über ein Team-Event, das man sich für die Zielerreichung ankreuzt. Wer Weiches misst, misst am Ende nichts, und hinter einem Ziel ohne Zahl steht Ende Jahr eine Verhandlung statt eines Nachweises.

Dieselbe Ehrlichkeit gilt für die harten Zahlen. Eine schlechte Verfügbarkeit schönzurechnen, damit das Ziel auf dem Papier erreicht ist, bringt genauso wenig. Wie man mit einer unbequemen Zahl arbeitet, statt sie sich zurechtzubiegen, steht im Artikel zum OEE verbessern.

Wo Software hilft und wo nicht

Eine Software verhandelt deine Zielvereinbarung nicht. Welche Ziele du akzeptierst, welche du ablehnst und wie du sie der Geschäftsleitung verkaufst, bleibt bei dir. Das ist Führungsarbeit, und die nimmt dir kein System ab.

Was ein gutes Instandhaltungssystem liefert, ist die andere Hälfte: die Zahlen, an denen deine Ziele hängen. Verfügbarkeit, MTBF und MTTR sauber gerechnet, die Instandsetzungskosten je Anlage, das Verhältnis von geplant zu Störung, die Budgetauswertung, alles auf Knopfdruck und ohne dass jemand abends Zahlen aus Excel zusammensucht. Genau das brauchst du, um am Jahresende nicht zu diskutieren, sondern nachzuweisen. Wenn du sehen willst, wie sich diese Kennzahlen in einem System abbilden lassen, buch dir eine unverbindliche Demo.