Personalbedarf in der Instandhaltung: so belegst du, ob ihr wirklich zu wenige seid

Den Personalbedarf in der Instandhaltung ermittelst du nicht aus dem Gefühl „wir sind zu wenige", sondern aus drei Zahlen: den Stunden, die auf Aufträgen gebucht sind, dem Wartungsrückstand und dem Verhältnis von geplanter zu reaktiver Arbeit. Bevor diese Zahlen etwas aussagen, muss die Ordnung stehen, denn meistens fehlt zuerst Planung und nicht Personal. Wächst der Rückstand bei sauberer Planung trotzdem weiter, ist der Bedarf echt. Und dann sind genau diese Zahlen dein Beweis für die Geschäftsleitung.

Ich habe das in einem Werk erlebt, in dem der Operator an der Anlage jeden Tag hunderte Meldungen auf dem Schirm hatte. Betriebsmeldungen, Störungen, eine Motorstörung, ein Füllstand, eine Klappe, die nicht aufgeht. Quittiert wurde einfach durch. Quittiert, quittiert, quittiert. Keiner hat mehr geschaut, was wirklich das Problem ist.

Also habe ich einen Elektriker an den PC in der Produktion gesetzt, mit einer Aufgabe: jede Störung analysieren. Jede wird aufgeschrieben, jede schauen wir uns an. Hat ein Motor Überstrom, wollten wir wissen, warum. Dann kam ein Frequenzumrichter rein oder eine andere Einstellung. Bei einer Klappe waren es manchmal zwei, drei Sekunden, die man ihr zum Aufgehen geben musste. Jede einzelne Meldung musste weg.

Am Schluss blieben drei, vier Meldungen übrig, die wirklich Störungen waren. Die konnten wir nachvollziehen, analysieren und auch noch wegbringen. Erst danach ließ sich überhaupt sagen, wie viel Arbeit wirklich übrig bleibt.

Erst Ordnung, dann die Personalfrage

Die Frage nach mehr Leuten ist erst dann ehrlich, wenn dein Team nicht mehr den ganzen Tag Feuerwehrübungen macht. Solange die Leute von einer Störung zur nächsten rennen, sieht jede Instandhaltung unterbesetzt aus. Egal wie viele ihr seid. Warum „mehr Personal" deshalb meistens die falsche erste Antwort ist, habe ich beim Thema Instandhaltungskosten senken ohne blind zu sparen ausführlich beschrieben.

Dieser Artikel setzt da an, wo der andere aufhört. Du hast die wiederkehrenden Störungen angepackt, die Arbeit ist geplant, und es reicht trotzdem nicht. Jetzt geht es darum, wie du das rechnest und so belegst, dass oben keiner mehr sagen kann, das sei nur ein Gefühl.

Keine Stunde ohne Auftrag: die Grundlage jeder Personalrechnung

In der Instandhaltung gilt aus meiner Erfahrung ein Satz, an dem jede Personaldiskussion hängt: keine Arbeit ohne Auftrag. Wer 70 Prozent seiner Stunden nicht ausweisen kann, verliert jede Budget-Diskussion. Und hat es verdient. Jede Abteilung muss sich verkaufen, die Instandhaltung auch.

Was nicht auf einem Auftrag steht, existiert in der Personaldiskussion nicht. Der Elektriker, der den halben Tag eine Steuerung sucht, die kleine Reparatur zwischendurch, der Gang ins Lager: Wenn das nirgends gebucht ist, war es für die Geschäftsleitung Leerlauf. Dann zeigt deine Rechnung ein Team, das zu viel Zeit hat, obwohl es in Wahrheit überläuft.

Das heißt nicht, dass jeder seine Minuten stempeln muss. Es heißt, dass jede Arbeit auf einem Auftrag landet und die Zeit am Auftrag hängt, nicht am Mann. Wie du so etwas einführst, ohne dass das Team es als Kontrolle erlebt, steht im Artikel wie man Kennzahlen in der Instandhaltung einführt.

Die drei Zahlen, an denen du den Personalbedarf abliest

Den Bedarf liest du an drei Größen ab, und zwar immer zusammen. Jede für sich allein lässt sich schönreden, alle drei zusammen nicht.

Die auftragsbasierte Auslastung. Wie viele Stunden hat dein Team im Monat auf Aufträge gebucht, und wie viele Stunden stehen überhaupt zur Verfügung? Wenn die gebuchten Stunden die verfügbaren Stunden dauerhaft auffressen, bleibt für nichts anderes Luft. Wichtig ist nur, dass die Buchung stimmt. Sonst rechnest du mit einer Zahl, die dir keiner glaubt.

Der Wartungsrückstand. Das ist die geplante Arbeit, die überfällig ist und liegen bleibt: die Inspektion, die jede Woche nach hinten rutscht, die Wartung, die seit zwei Monaten fällig ist. Er zeigt nicht, wie beschäftigt das Team heute ist, sondern wie groß die Lücke zwischen Soll und Ist ist.

Das Verhältnis von geplanter zu reaktiver Arbeit. Wie viele deiner Stunden fließen in geplante Arbeit, also vor allem vorbeugende Instandhaltung, und wie viele in Störungen? Kippt das Verhältnis Richtung Störung, frisst die Feuerwehr die Zeit, die für den Plan gedacht war.

Dazu gehört ein Detail, das viele vergessen. Wenn ein Auftrag liegen bleibt, schreib dazu, warum: weil keiner Zeit hatte oder weil das Ersatzteil fehlt. Nur das Erste ist ein Personalthema. Das fehlende Teil ist ein Lagerthema. Da warten mit mehr Leuten nur mehr Leute auf dasselbe Teil.

Der Wartungsrückstand ist der ehrlichste Beleg für fehlende Leute

Wenn du nur eine Zahl mitnehmen kannst, nimm den Rückstand. Auslastung kann man sich zurechtbuchen, beschäftigt ist jedes Team irgendwie. Der Rückstand dagegen ist Arbeit, die du selbst geplant hast und nicht schaffst. Die kann dir keiner als Beschäftigungstherapie auslegen.

Entscheidend ist der Verlauf, nicht der Stand von heute. Ein Rückstand, der nach einem Anlagenstillstand oder in der Urlaubszeit kurz ansteigt und dann wieder abgebaut wird, ist normal. Ein Rückstand, der bei sauberer Planung Monat für Monat wächst, heißt: Die Mannschaft schafft das Programm nicht. Dann fehlt Kapazität, und zwar messbar.

Aber Vorsicht. Wenn der Rückstand wächst und gleichzeitig der reaktive Anteil steigt, hast du zuerst ein Störungsproblem und erst danach vielleicht ein Personalproblem. Dann fängst du wieder oben an, bei der Ordnung.

Den Personalbedarf vor die Geschäftsleitung bringen: als Fall, nicht als Klage

Mit „wir sind zu wenige" gehst du in der Geschäftsleitung unter. Das ist eine Behauptung, und jede Abteilung behauptet das. Ohne Zahlen bist du dort eine Kostenstelle, die mehr Geld will. Mit Zahlen bist du jemand, der ein Risiko meldet.

Bring deshalb einen Fall mit, keine Klage. In diesen Fall gehören die gebuchten Stunden und die verfügbaren Stunden, der Rückstand im Verlauf über mehrere Monate und das Verhältnis geplant zu reaktiv. Dazu kommt die Frage, was im Rückstand liegt: Welche Anlagen sind betroffen, wie kritisch sind sie, was passiert, wenn dort die Wartung weiter liegen bleibt? Die technische Verfügbarkeit dieser Anlagen gehört mit auf den Tisch, weil die Geschäftsleitung in Verfügbarkeit denkt, nicht in Wartungsstunden.

Und dann stellst du die Entscheidung dorthin, wo sie hingehört. So viel Kapazität fehlt, das bleibt dafür liegen, das ist das Risiko. Entweder wir decken das, oder ihr tragt das Risiko bewusst mit. Beides ist eine legitime Entscheidung, aber es ist nicht mehr deine allein.

Das ist übrigens eine andere Baustelle als die Jahresziele, die du mit der Geschäftsleitung vereinbarst. Welche Kennzahlen sich dafür eignen, steht im Artikel zur Zielvereinbarung in der Instandhaltung.

Wann die Antwort nicht „mehr Leute" heißt

Nicht jede belegte Lücke heißt Neueinstellung. Manchmal ist die ehrliche Antwort eine andere, und du bist glaubwürdiger, wenn du die selbst ansprichst, bevor es die Geschäftsleitung tut.

Kommt die Lücke nur in Spitzen, bei Stillständen, Revisionen oder Spezialarbeiten, ist eine feste Stelle oft das falsche Werkzeug. Dann deckst du die Spitze von außen. Was du dabei sinnvoll auslagern kannst und was im Haus bleiben muss, steht im Artikel Instandhaltung outsourcen.

Bleibt die Kapazität knapp und kommt keine Stelle, musst du entscheiden, was liegen bleiben darf. Dann arbeitest du nach Kritikalität: erst die Anlagen, bei denen ein Ausfall den Betrieb stilllegt, dann der Rest. Wie du diese Reihenfolge sauber festlegst, zeigt die Kritikalitätsanalyse. Und schreib auf, was du bewusst liegen lässt. Wenn es dann knallt, hast du die Entscheidung nicht allein getroffen.

Der Kern ist Schritt zwei. Der Rückstand ist die einzige Zahl, bei der niemand fragt, ob ihr euch einfach beschäftigt haltet.

Die Zahlen müssen da sein, ohne Excel-Abend

Den Personalbedarf rechnet dir keine Software aus, und verhandeln musst du ihn selbst. Wie viel Risiko die Geschäftsleitung tragen will, welche Anlage warten kann, ob eine Stelle oder ein Dienstleister die richtige Antwort ist, das bleibt bei dir und deiner Erfahrung.

Was eine Instandhaltungssoftware übernimmt, ist die Grundlage: Stunden, die am Auftrag hängen, ein Rückstand, der sich nicht verstecken lässt, und das Verhältnis geplant zu reaktiv auf Knopfdruck. In über 20 Jahren als Instandhaltungsleiter habe ich keine Personaldiskussion gewonnen, für die ich die Zahlen erst am Abend davor zusammensuchen musste.

Wenn du sehen willst, wie sich gebuchte Stunden, Wartungsrückstand und die Auswertung dazu in einem System abbilden lassen, buch dir eine unverbindliche Demo.